30 мая 2011 в 6:53

Операторы и провайдеры: за кем будущее?

Раздел: Связь
Метки: Бизнес-модель, Контент
Просмотров: 985
Подписаться на комментарии по RSS

Постоянно пытаюсь сформировать для себя некую картину миру в телекоммуникационном мире, спрогнозировать, а что будет дальше? Отдельные мысли уже были изложены здесь и здесь. Интерес к вопросу дополнительно подстегнул разговор с представителями одного отраслевого журнала на выставке Связь-экспокомм-2011. Начав с того, что операторам надо срочно монетизировать ШПД дополнительными услугами и контентом, мы плавно сместились на платное телевидение, потом на девиз выставки: «Эра цифрового контента», на новую бизнес-модель, где операторам нет места, а стать Apple и Google им не удастся, потом на проект Омлет МТС, и закончили фразой: «да все равно они его продадут или выделят в отдельную компанию, ведь это непрофильный вид деятельности». Тут мы вспомнили начало разговора и засмеялись — начали с того, что потом отвергли сами. Поэтому я попытаюсь проанализировать отличия телекома от контента, чтобы понять — что мешает операторам конкурировать с поставщиками услуг и наоборот.

Сначала рассмотрим некий кейс. На мой взгляд, он очень показателен. В свое время в Сан-Франциско строилась городская сеть Wi-Fi. Городские сети — это такое интересное американское явление, когда за счет средств города строится сеть Wi-Fi с полным покрытием этого города, а потом сдается в аренду каким-либо операторам для оказания на ней услуг. Естественно, с отстегиванием части выручки в городскую казну. Такие сети получили название Muni (cipal) Wi-Fi.

Сеть была построена, и объявлен тендер на выбор компании, которая возьмет ее в управление. В тендере участвовали AT&T, Verizon, Google. Неожиданно для многих победила Google. Она предложила городу примерно следующее: «У меня — Google, есть опыт и компетенции в рекламной модели. В отличие от операторов, которые будут брать деньги за доступ, я готова доступ предоставлять бесплатно, а зарабатывать на рекламе. Я это умею!». На том и порешили.

Спустя пару лет Google начала отходить от этого проекта в связи с его нерентабельностью.

Что же случилось? Почему Google не смогла реализовать свою модель? Тем более в США, на своем родном рынке. Зная из договоров об абонентах все. Имея возможность локализовать их с точностью до 50 метров...

Может быть, дело именно в абонентах? Чтобы заключить договор с абонентом, необходимо создать офис продаж, куда он прийдет. Если у клиента проблема — он должен позвонить в техподдержку и поболтать со оператором. Деньги неправильно начислили? Он должен прийти куда-то и написать заявление о перерасчете. В общем, Google начал строить сеть обслуживания.

Здесь и возникли гигантские расходы, которые вмиг сделали рекламную модель нерентабельной. Ведь как было раньше? Клиентами Google были 5, 10, ну... пусть 50 тыс. рекламодателей. Под них была выстроена служба продаж и поддержки. Если жаловался массовый клиент, — ну... в форуме что-то кто-то ответит. Вообще, спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Бесплатно, дорогой товарищ, контент потребляете? Вот и не привередничайте.

В рассматриваемом кейсе ситуация другая. Если абонент платит хоть копейку — будьте добры окружить его офисами обслуживания, претензионными службами, поддержкой и пр. со всеми вытекающими затратами.

Кроме затрат, отсюда вытекает вот еще что. Допустим, Google хочет внедрить что-то новое. Какой-то продукт. В «обычной» жизни, он дорабатывает ИТ, публикует пресс-релиз, делает кросс-ссылки в поисковой системе и процесс пошел. В «телекомовской» жизни все по другому. Многочисленный персонал надо обучить, разговорные скрипты написать, мотивацию — продумать, с ошибками «человеческого фактора» побороться, испорченную репутацию поддержать, скандальных абонентов утихомирить... и сделать еще сто-пятьсот миллионов каких-нибудь действий. Дорого и долго.

Именно оказание бесплатных услуг позволяет поставщикам контента: а) не нести затраты на экосистему обслуживания абонентов, б) быстро внедрять новые продукты на уровне ИТ, а не долго и муторно на уровне «коллектива».

В этих двух моментах, на мой взгляд, как раз и заключается то, что называют «непрофильным видом деятельности» для операторов связи, что является причиной несостоятельности операторов на рынке Интернет-услуг и контента. Именно эти причины обуславливают гораздо более скудный перечень продуктов у операторов связи по сравнению с поставщиками контента. И не просто так British Telecom серьезно исследует системы самообслуживания (такие как Ask Emma) для снижения себестоимости продуктов и быстрого доступа к информационно-справочному обслуживанию по большому перечню продуктов.